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十年感悟季琦:携程、如家到汉庭

新闻来源:互联网 2011年10月20日
编者按:  
  从1999年到2011年的十年时间里,季琦作为创始CEO,连续创立了3家市值超10亿美元的企业,是中国企业家中最成功的连续创业者。他说,当下的中国梦,特别适合创业、投资,一直坚信未来的机会在服务业。那么要实现季琦式的“中国梦”,我们应该做什么,和什么人一起做,怎么做?
  
  很多人问我:到底有什么奥秘,能够让我这么幸运、这么顺利,连续创立了3家市值超10亿美元的企业?
  
  仔细想想,确实不是因为我特别聪明、特别能干,更不是什么天才。除了大的经济环境,更离不开资本市场和团队的支持,还有就是专一,做自己擅长的事,赚自己能赚的钱。
  
  第一程:携程
  创业、互联网是1999年最热的话题。那一年,我和梁建章在一次饭局闲聊后,决定一起开始创业。我们又拉来了从事金融的沈南鹏和从事旅游的范敏——携程旅行网就这么开始了。
  
  携程的商业模式也没有什么石破天惊的创新,只是仿照美国Expedia的模式,先从内容开始,然后准备靠订房、订票获取利润。
  
  那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书,就可以融到钱的年代,我们的第一笔钱是具有远见的IDG投的,而且从此开始,一口气投了三个我参与创办的企业:携程、如家、汉庭,不能不说疯狂年代依然有聪明人和明白人。
  
  携程从卖景点门票开始,到零售旅行社的团队保价,尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很牛,不一定看得懂我们,接触了几个订房公司,规模不大,也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念,吸引了部分行业精英;又通过互联网的高溢价,购并了最大的订房公司——现代运通,携程从此走向了以订房为主的业务模式。
  
  我们始终坚信做企业一定要赚钱,光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们从一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候,我们误打误撞正好是“鼠标加水泥”(互联网——订房中心)的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命,使我们能够支撑到盈利的那一天,然后再上市,实现辉煌。
  
  创办携程的时候,正好碰到了互联网泡沫的时候。关于泡沫许多人也是批评、诟病较多,实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情,比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等。
  
  泡沫的时候,融资一定作价不低,再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂,他们离股市更近,更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到钱,可能决定了企业的生或死;泡沫中拿到钱也必然是高估值,创业者不会吃亏的。
  
  像互联网泡沫,搅和起多少人投身互联网事业,有些从外企出来,有些从国企高位下海,没有泡沫的煽惑能行吗?
  
  在携程的创业中,我们始终坚持:任何商业机构都是要挣钱的。因此,我们苦苦寻求盈利点——从卖门票到卖旅游团,再到酒店订房;我们在1999年就有了自己的800预订电话;2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型;2002年就实现了盈利。
  
  待到互联网泡沫渐渐散去,资本市场开始回暖的时候,携程第一个冲出去,2003年12月在纳斯达克上市,今天的市值将近60亿美元。
  
  第二程:如家  
  携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期,我们唯恐现金储备不够,融的钱比较多,因此携程盈利以后还有很多现金剩余。这些现金的成本非常昂贵,都是通过稀释我们创始股东的股份得来的,公司决定寻找新的投资方向,让剩余的现金发挥最大的作用。
  
  当时携程的订房量已经有几万间了,对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少。在酒店方,卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星,不像其他酒店无限量供应客房,每天只能让我们预订几间。从供求关系来看,经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试,派我为代表进行探索,这也就是当初如家的由来。
  
  在如家,我带去了许多IT和互联网企业的风格,其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。
  
  比如,在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的,那个年代风险投资大多数学习硅谷模式,关心技术和IT,很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好,经过若干轮融资,准备上市,达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。
  
  我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业,讲求速度和效率,而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。同时引入许多现代管理工具和手段:ERP系统,基于平衡计分卡的绩效考核等。
  
  这样的做法,打破了酒店业的常规,开创了中国酒店业的一个新时代。
  
  但是天不随人意,创业不久,2003年“非典”开始了。恐惧笼罩着神州大地,同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用;这对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击,正所谓“内忧外患”——内部不能完全认同部分董事的意见,创业元老纷纷离开;外部是不知道何时结束的“非典”,酒店生意受到很大影响。
  
  我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过,没人有经验。太冒险了公司就完蛋,无异于赌博。投资人考虑的是控制风险,我看到的是机会,可能考虑得相对长远一些,但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。
  
  2004年底,离我们上市的目标越来越接近,董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候,都觉得是个不错的人选:为人谦和、友善,沟通能力强,有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段,应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司,可以有个平缓的过渡。但由于前期大家的分歧,使得我感觉缺乏尊重和不信任,于是选择了离开。
  
  应该讲,孙坚做得还是相当的不错,管理上延续得很好,过渡比较平缓;在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年(2006年)10月,如家成功地在纳斯达克上市,现在市值在14亿美元左右。
  
  第三程:汉庭
  离开如家以后,并没有想去做一个和如家竞争的东西。之所以在2007年杀回到经济型酒店市场,这要归功于我的一个朋友,他问我:中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁?我说4-5家是至少的。他又问:中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗?我不敢说是唯我一个,但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。
  
  重新做回经济型酒店,轻车熟路,省去了弯路,直奔主旨。新起点,新高度:我们的产品更好,选址更加方便主要客户,团队更加强大和互补,尤其是股权结构的设计更加稳定,公司发展的速度也是同行中最快的,愿景和目标更加高远。
  
  汉庭的初创也是非常幸运,除了一开始和我一起创业的王海军、成军等人,2007年加入汉庭的张拓、张敏,也是非常优秀。我曾经说:汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美,有些地方还超过我们当初。
  
  在股权结构上,我们确保了创始团队的股份较大,上市后还有超过50%的比例。股权过于分散,不利于公司长远的规划,会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼,感觉酒店行业的企业有一个大股东,会发展得更好,更稳定一点。柳传志也曾经说过:公司要有主人。
  
  汉庭创立初期,再也不将上市作为目标,而是将上市看成实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想:一群志同道合的朋友,快乐地成就伟大的事业。
  
  也许老天偏偏要考验我们,创业不久就碰到金融危机,实际业务影响不大,但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次,我始终认为危机的时候是“买东西(投资)”的好机会,因为价格便宜。
  
  不管是“非典”时期的物业,还是金融危机时候的企业,价格都是最低的。在这次金融危机期间,我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭,我本人追加了许多投资,跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心,也是一次很明智的投资。
  
  利用危机,汉庭抓紧练内功,抓成本控制,抓员工培训,抓紧IT系统建设……危机过后,汉庭也是最早走出危机的企业之一。并且顺利地于2010年3月在纳斯达克成功上市,目前市值超过十亿美元。
  
  十年感悟  
  综合起来看,我参与创立的这三家企业有许多共同点。
  
  第一,实际商业模型和最初融资的不完全一样:携程从网上旅行社到订房中心,如家从酒店联盟到经济型直营,汉庭从中档有限服务到经济型酒店。
  
  关键是创业团队的变通能力,不断摸索和创新。如果守在当初不现实的理想模型里,这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。当理想的模型在实践中经受检验的时候,我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来,然后不断坚持,扩大战果,才能成就大业;
  
  第二,基本每个企业都在三年左右成型:携程从1999——2002年,如家从2003——2005年,汉庭则是从2007——2010年。
  
  就像生长发育一样,三年之中,这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了,后面就是进一步的生长。中国创业企业,三年是一个坎儿,三年内能够达到一定程度,将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快,仿效、跟进者众多,没有能够在三年左右的时间里脱颖而出,就容易混杂在一群同质的企业里,平庸下去;
  
  第三,都经历过一次重大考验:携程的互联网泡沫,如家时的“非典”,汉庭碰上金融危机。
  
  一是因为碰到危机,内部为了应对危机调动出各方积极因素,将自己最优秀的部分调动出来,将自己的潜力逼到最大。危机成为我们成长的动力。二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者,使得危机过后具备优秀基因的企业更加容易生长。危机是对投机与否的检验,认真执着的企业才能经历风雨而更加强大,而不是被泡沫淹没,或者被暴风雨摧毁;

  
  第四,都是企业家精神和专业管理者的完美结合,携程由我开局,梁建章奠定扎实基础,范敏发扬光大,沈南鹏在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀;如家是我奠定基础,孙坚顺利接棒;汉庭也是我开局,张拓、张敏加入和我一起奠定基础,稳步到达今天的状态;
  
  第五,都是传统行业再造,携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司;如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的“中国服务”的代表案例。
  
  企业家和职业经理人  
  光靠我这种企业家精神极强的创业者,如果没有系统的管理经验和知识,要造就一个大企业很困难,风险很大。而职业经理人在企业草创期优势不强,甚至会碍事。不管是有意无意,我们这三个企业都将这两者结合得很好。
  
  创始人经常来自于市场营销、技术、特定行业等背景,对市场和产品很热情,对企业日常运作不感兴趣。通常也自认为比别人聪明,他们极富冒险精神,干事雷厉风行,个性鲜明,缺点和优点一样突出,喜欢以自己的方式行事。
  
  他们对企业往往采取开放式承诺,这意味着他们的企业不仅仅消耗掉他们生命中的大部分时间,而且往往企业就是他们的生命。有许多人将经营企业看作是场有挑战的游戏,也是个人深层次快乐的源泉。
  
  而职业经理人大多受过良好教育,许多毕业于美国名校,而且在跨国企业任职多年,受过系统的专业训练和熏陶。理性、客观,重数字和逻辑。在激情、冒险、果断、创新和宏观视野上往往和创始人不太一样。
  
  国内有些民营企业,创始人往往重权力和裙带,不信任外来的专业管理者,不容易放权,在经理人和家族成员或元老的碰撞中,总是偏袒自己一方。这样外来的管理者发挥不了应有的作用,如果强行推行,就会有许多不愉快,最后总是经理人失望地离开。
  
  也有一些职业经理人——尤其是风险投资主控的创业企业,被投资人请来后,抹杀创业者的所有贡献,放大公司的问题,并且将问题全部归于创业者和前任。有些甚至试图绑架企业,为自己职业生涯镀金,谋取个人短期利益。
  
  在中国,企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源,应该相互尊重,平等相处。不要“有钱人”看不起“读书人”,也不要“海龟”看不起“土鳖”,这两种人谁也代替不了谁。谁不遵循这个规律,谁就会付出惨重的代价。
  
  在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里,相互学习,共同成长,才能双赢。在当前的商业生态环境下,一个理想的企业家应该贯通中西,不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境,还要深谙东方历史文化和传统;不仅要懂得西方做生意的语言和规则,还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。
  
  所有的企业根子上是股权结构,VC、PE占70%的公司和创始人占70%的公司,在许多根本性的问题上是不一样的。有什么样的股东,就会有什么样的董事会,而管理层就是执行董事会决策的,相应,公司的战略、经营目标、价值观和文化也是和股东意志相呼应的。
  
  因此我认为,一个理想的优秀企业,应该有一个压舱的大股东,结合专业管理,方能强大、持久和稳定。一个没有灵魂和理想的企业,只会变成冰冷的赚钱机器和造富工具。
  
  中国服务取代中国制造  
  在中国,所谓高科技基本都是对于欧美技术的应用,原创型的高技术很少,也很难。这和中国科技投入太少相关,也和相关人才的缺乏有关,更和整个社会的奖惩机制相关:高投入、高智力、低概率的高新技术,得到的回报极低;相反,那些机会主义者、权贵精英们,却个个赚得盆满钵满。
  
  中国式的创新更多是继承式的创新,在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下,结合中国具体情况,进行改造式创新和应用。因为人类的物质、精神需求和享受,总是从低级到高级,从简单到复杂。欧 美的服务业已经先于我们发展,已经经过了客户的需求选择。中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹,因此,在服务行业,继承欧 美的成熟商业模型特别有价值;研究他们成长的轨迹和成败的原因,对于我们这些后来者也非常有益。
  
  在中国,过去和现在的成功模式无非以下两种:  
  一是低成本的“中国制造”;二是对于传统服务业的改造,升级到先进服务业,其中电子商务、先进管理、市场化机制都是升级的常用手段。
  
  “中国制造”以低成本为最主要特点,在质量上刚刚够好,从勉强能用的一次性野餐用具,到精 美的苹果电脑代工,符合使用者的要求,一分不多,一分不少。谈不上德国制造的隽永和耐久,也不同于日本制造的精巧和紧凑。
  
  “中国制造”造就了一批富裕的工厂主,给政府解决了部分就业问题,创造了大量税收和外汇收入。这些制造企业,综合低廉的土地、厂房、能源、环境、税收和人力成本,海量出口,换回了巨额外汇,在“中国制造”遍及全球的同时,也带来了巨额贸易顺差、环境污染和大批生存状态堪忧的流水线民工。但是这些农民工的收入都很低,长期在单调、枯燥的流水线上工作,人几乎成了机器的一部分。
  
  “中国制造”已经到了其成长曲线的拐点,各种弊病暴露出来。但也不会就此衰败,而是部分维持现状,部分转变形态,提高设计和科技成分,增加附加值。
  
  如果说,过去的三十年,中国经济的发展引擎主要靠制造业,那么未来三十年,“中国服务”将会取代“中国制造”,成为中国经济的主要增长引擎。未来创业、投资、造富的机会,大多会是在服务业。当13亿中一半左右的中国人收入逐步提高的时候,为这些人提供衣、食、住、行、娱等服务,就将会是未来中国服务业的主要构成。
  
  在先进服务业,中国企业可以借助本土市场规模的优势,获取包括国际资本在内的资本,可以预见,风险投资、私募基金将会越来越集中投资到这些领域。先进服务类企业在美国、中国香港、中国内地资本市场上的IPO也会越来越多。
  
  在与国际同行竞争中,我们可以借助地利的优势,利用对于本土消费者的理解,来抵御国际竞争者在品牌、资金等方面的先发优势。
  
  中国梦  
  所谓的美国梦,是一种理想:只要在美国经过自己努力不懈的奋斗,便能获得更好的生活,通常这代表了人们在财富上的成功或是企业家的精神。处于高速发展期的中国,也具备了做“中国梦”的机会,尤其是当下的中国,特别适合创业、投资。
  
  一是因为许多产业,尤其是服务业,长期被禁锢在体制内和政策内,没有得到充分的发展,而且跟不上市场的需求,我们等于是开天辟地,产业整合和发展的潜力巨大。
  
  二是经济的长期高速发展,带动了强劲的需求,需求推动着市场,推动着企业。制造行业是供过于求,但在服务行业却是需求远远得不到满足。就像我们汉庭这样的经济型酒店,开一家,满一家。
  
  三是政府的鼓励和推动。中央政府实行重商主义的政策,地方政府在招商上更是不遗余力,在税收、土地、资金等方面给予支持。
  
  四是资本市场推波助澜。一个个VC、PE、IPO的财富故事,是小平同志提出的“让一部分人先富起来”的生动样板,鼓噪得大家心里痒痒的。
  
  五是庞大的人口基数,造就了全球最大的消费市场。而最大的消费市场,将会孕育出全球最大规模的企业来。建国初期鼓励多生孩子,是为了打仗,想不到仗没打成,“英雄妈妈”先是为制造业提供了大量的廉价劳动力,再为服务业提供了全球最大的市场。
  
  中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业,这样的情形将会在许多服务领域出现:电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……当然也包括酒店行业。
  
  我粗略地计算过,未来中国酒店业龙头企业的规模应该可以达到上万家,其中宾馆业以经济型酒店为主,这样的规模,在未来那个年代,也将是全球第一。
  
  至于中国服务企业如何走向国外,未必是自己到国外去开店、去发展,而是通过购并的方式进行。中国的高成长,一定会在资本市场上通过高PE体现出来,加上世界级的企业规模、人民币的不断升值,中国企业未来购并欧美发达国家的企业,就会变得越来越轻松,实现的可能性越来越大,成功的案例也会越来越多。

编辑:东方

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